YMCA

A quelli del marketing e del project management piacciono sigle e acronimi, non ci piove. Si inventano una sigla e ci fanno un libro che punta al successo. Anzi alle “tre esse”, per rimanere in tema: Successo-Soldi-Sesso. Ciò nonostante vale la pena ogni tanto dare un’occhiata a cosa ci vogliono dire questi allegri buontemponi. E per non essere da meno piazziamo anche noi il nostro bell’acronimo, che per chi non lo sapesse fa riferimento alle palestre annesse agli ostelli della Young Men’s Christian Association. Il resto scopritevelo da voi.

DAMMI UNA VISIONE CHE MI TAGLIO LE VENE

Questa è più o meno la rappresentazione del Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act), con relativa SWOT Analysis (Strength, Weakness, Opportunity, Treath). Vediamo di cosa si tratta.
Nei due precedenti articoli, If you build it, he will come e OK, serve un piano, abbiamo stabilito le premesse indispensabili per programmare ogni azione afferente la crescita della nostra associazione. Dobbiamo, in sostanza, definire noi stessi e l’ambiente che ci circonda. Il passo successivo è porsi degli obiettivi: stagionali (tattici) e complessivi (strategici). Gli obiettivi strategici riflettono le scelte finalizzate in generale, a lungo termine, all’organizzazione e alla crescita della società, mentre con la tattica mettiamo a fuoco i mezzi più opportuni in relazione al contesto, ad esempio di una stagione o di un singolo aspetto della strategia complessiva. Avere un’idea precisa di chi siamo e insieme di quali sono i nostri obiettivi vuol dire avere, per usare un termine che non dovremmo mai trascurare, una visione. Rinunciare alla visione condivisa di lungo periodo rischia di sclerotizzare l’organizzazione a una miope gestione di corto respiro in cui il fine diventa il mezzo, in cui le scelte sono semplici reazioni alle variazioni contingenti, esponendo così la nostra associazione al rischio di incoerenza e di volatilità identitaria.
Si tratta di mettere insieme le motivazioni principali per cui da anni vi sbattete per il tennistavolo e di inquadrarle in una prospettiva che comprenda il futuro. Riunitevi e decidete una volta per tutte cosa state chiedendo al lavoro che state svolgendo. Volete arrivare entro dieci anni a gestire una squadra di Serie A? Avete la Serie A ma volete un futuro di spalti pieni di ragazzi in visibilio? O di spalti pieni di gente che ha pagato un biglietto? Volete essere un punto di riferimento del vostro territorio per cultura sportiva e inclusione? Vi piacerebbe entrare nella vostra palestra al completo e ammirare soddisfatti l’efficienza, la cortesia, la qualità che siete riusciti a trasmettere? Avete in mente una strada per sviluppare il professionismo di élite che invidiate ad altri paesi? Sognate un centro sportivo tutto vostro, 7/7 H24, in cui sviluppare progetti di agonismo ma anche di comunicazione sociale, di dialogo intergenerazionale, di supporto alla vostra comunità?

SWOT, I SUPPOSE

A questo punto, sulla base della nostra visione, andiamo ad analizzare senza pietà i nostri obiettivi tattici e strategici. Porsi dei singoli obiettivi è essenziale per gestire al meglio l’organizzazione, ma prima ancora è indispensabile per tradurre le nostre idee in azione: la nostra visione deve necessariamente produrre azioni, altrimenti non è visione.
L’analisi SWOT punta a due aree: le risorse interne (punti forti e deboli) e le condizioni esterne (opportunità e minacce). Aver definito chi siamo e il contesto nel quale ci muoviamo (ovvero aver risposto alle sei domande) servirà a questo punto ad applicare queste informazioni su ogni obiettivo, ovvero comprendere cosa facilita e cosa ostacola il suo raggiungimento:

Cosa possiamo fare per utilizzare al meglio i nostri punti forti e per minimizzare i punti deboli (o per tradurli in punti forti), in relazione allo specifico obiettivo e alle circostanze ambientali? Quali sono le opportunità che non abbiamo mai sperimentato? Dobbiamo acquisire delle risorse che finora non abbiamo preso in considerazione? Le circostanze esterne stanno favorendo noi o i nostri concorrenti? Possiamo considerare un aumento delle quote o dobbiamo adattarci a importi minori? Dobbiamo prendere in considerazione la minaccia di nuovi concorrenti o la situazione è piuttosto stabile?

INTRAPRENDERE TUTTO MA SOPRATTUTTO FARE QUALCOSA

Ora prendiamo in considerazione il metodo con cui possiamo passare dall’idea che ci siamo fatti all’azione. Dobbiamo elaborare una strategia da seguire nel breve o lungo periodo per portare a casa l’obiettivo, tattico o strategico che sia. Strumenti – Compiti – Azione. Questo è il passaggio che traduce le considerazioni precedenti nel Risultato: definire un percorso e i sistemi per monitorarlo in corso d’opera, stabilire un piano, i suoi tempi e i suoi step intermedi. Prendetevi tempo, discutete, arrivate all’azione con il massimo della collegialità e le idee chiare. Dividete il più possibile i compiti, agite in team, sfruttate al meglio i mezzi che avete deciso di impiegare: siamo alla fase chiave.

Pensare è facile, agire è difficile, e mettere i propri pensieri in pratica è la cosa più difficile del mondo.
(Johann Wolfgang Goethe)

Nel prossimo articolo prenderemo in esame alcuni aspetti pratici, dietro ai quali scovare, ci auguriamo, nuove opportunità.

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